no-img
بازار فایل

مهندسی مجدد سازمانها


بازار فایل

ادامه مطلب

DOC
مهندسی مجدد سازمانها
doc
۱۳۹۶-۰۲-۰۷
105 کیلوبایت
158 صفحه
7000 تومان
0 فروش
7000 تومان – خرید

مهندسی مجدد سازمانها


مهندسی مجدد سازمانها ۴

مقدمه. ۴

پیش گفتار نویسنده ۴

قسمت اول. ۹

تلاش برای دگرگون سازی.. ۹

مقدمه. ۹

۱ ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟. ۹

پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی.. ۱۱

گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمه اول سال ۱۹۸۸ ) ۱۳

برنامه ریزی  تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی.. ۱۴

رهبری فعال و آشکار. ۱۷

استفاده از نمونه کوچک آزمایشی.. ۱۸

برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار. ۱۹

ارتباطات… ۲۰

بررسی نتایج به دست آمده ۲۱

درسهای فرا گرفته شده ۲۳

تحول به سوی کیفیت و تأثیر دکتر ادوارد دمینگ  – اوایل دهه ۱۹۸۰٫٫ ۳۲

ترویج یک چشم انداز ( اوسط دهه ۱۹۸۰ ) ۳۵

نیاز فوری به تیمهای میان فعالیت های (  اواسط دهه ۱۹۸۰ ) ۳۹

متدولوژی بهبود فرایند فورد ( اواخر دهه ۱۹۸۰ ـ اوایل ۱۹۹۰  ) ۴۲

پروژه های چندگانه مهندسی مجدد. ۴۳

درسهای فرا گرفته شده ۴۵

تجزیه و تحلیل مقدماتی ـ اواسط ۱۹۹۱ تا اوایل ۱۹۹۲٫٫ ۵۳

مرحله مطالعات تفصیلی ـ‌ آوری تا ژوییه ۱۹۹۲٫٫ ۵۶

برنامه ریزی استقرار رو پیاده سازی دگرگونی ( ژوئیه تا سپتامبر ۱۹۹۲ ) ۵۹

مرحله استقرار : تکنیکهای کلیدی.. ۶۰

آموزش تیمهای تازه تأسیس میان فعالیتی « مراقبت متمرکز از بیماران » . ۶۲

استفاده از سیستمهای جدید تکنولوژی اطلاعاتی.. ۶۳

مدیریت بر مقاومت ناشی از نیروی خارج از بیمارستان. ۶۶

حمایت فعال و ملموس رهبری از برنامه دگرگونی.. ۶۷

کنترل و ارزیابی.. ۶۸

درسهای فرا گرفته. ۷۱

تجربه شک شرکت ـ بل اتلانتیک…. ۷۴

فصل سوم. ۸۷

مهندسی مجدد عرصه ای نو بر ای مدیریت و مهندسی صنایع.. ۸۷

قاعده های مهندسی مجدد. ۹۲

روش  انجام گرفتن مهندسی مجدد. ۹۳

طراحی مجدد. ۹۵

ابزار گزینی مجدد : ۹۵

هماهنگی مجدد. ۹۵

مدیریت تولید و IE.. 96

فرآیند گرایی.. ۹۷

ورودی های فرآیند تبدیل.. ۹۷

فرآیند تبدیل.. ۹۸

فرآیندهای سازمانی ( کسب و کار ) ۱۰۰

خواص عناصر فرآیندی.. ۱۰۲

۲ ـ تغییر پذیری : ۱۰۳

۳ ـ اندازه گیری : ۱۰۳

۴ ـ شبکه یی بودن : ۱۰۳

۵ ـ مالکیت : ۱۰۴

۶ ـ اتوماسیون : ۱۰۴

پیشرفت های مهندسی صنایع و استفاده از آنها در مهندسی مجدد. ۱۰۴

مهندسان صنایع و مدیران عملیات : ۱۰۸

رهبران فرآیندهای مهندسی مجدد. ۱۰۸

مهندسی صنایع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسی مجدد. ۱۱۶

راه حل های سنتی : ۱۱۷

موفقیت در طرح ریزی دوباره ۱۱۸

بکوشید تا به جای آنکه فرآیند را تغییر دهید آنرا اصلاح کنید : ۱۲۰

فرایندهای کسب و کار را مرکز توجه قرار ندهید : ۱۲۳

هر چه را جز طراحی دوباره‌ فرایند ندیده انگارید : ۱۲۴

ارزشها و باورهای کارکنان را نادیده انگارید : ۱۲۶

راضی بودن به پذیرش نتایج کوچکتر : ۱۲۸

بگذارید فرهنگهای سازمانی و نگرشهای مدیریتی موجود از راه افتادن طرح ریزی دوباره جلوگیری کنند : ۱۳۱

بکوشید تا طرح ریزی دوباره از پاین به بالا صورت گیرد : ۱۳۲

در مورد  منابعی که به طرح ریزی دوباره اختصاص می یابد خست به خرج دهید : ۱۳۴
مهندسی مجدد سازمانها

مقدمه

پیش گفتار نویسنده

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمده مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوه انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود ۸۰ درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار  توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .

برنامه مهندسی مجدد سازمانها پدیده جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجد

[۱] Toual Quality Management

[۲] Business Process Re-engineering



درباره نویسنده

milinoor 534 نوشته در بازار فایل دارد . مشاهده تمام نوشته های

دیدگاه ها


دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پانزده − ده =